login

Het is tijd voor verandering

 

De wereld om ons heen is volop in beweging. Afzetmarkten en productieprocessen globaliseren en digitalisering en technologisering hebben grote gevolgen voor banen, beroepen en complete sectoren. In die veranderende wereld van werk is de oude ordening werkgever-werknemer, die vooral is gebaseerd op hiërarchie, niet langer adequaat.

 In de 21e eeuw vraagt een succesvolle uitoefening van een beroep vooral om alertheid, creativiteit en het volledig benutten van het potentieel van een medewerker. Om zo gezamenlijk in een zich snel ontwikkelende en mondiale omgeving, verdienmogelijkheden te blijven creëren. Daarvoor is een nieuw soort leiderschap nodig.

Dat lijkt eenvoudig, maar is het niet. Want maar al te vaak bekijken we de problemen van vandaag met de ‘culturele bril’ van de 20e eeuw. De ‘cultuurbril’ is, zonder dat we ons hier bewust van zijn, in hoge mate bepalend voor de oplossingen die we kiezen voor problemen.

Doorgeslagen cultuur

De 20e eeuw kenmerkt zich door de industrialisatie. In die periode wordt het werk georganiseerd analoog aan de lopende band in de fabriek. Het ontwikkelen van producten wordt opgeknipt in taken en een samenstel van taken wordt een functie. Zo ontstaat de functie van ‘manager’, die als verantwoordelijkheid krijgt om zoveel mogelijk taken in zo min mogelijk tijd te laten verrichten. Werknemers verkopen niet een product of vaardigheid, maar hun tijd. Het aantal uur dat je aanwezig bent, bepaalt je salaris. We zien de perverse effecten van die doorgeslagen cultuur bijvoorbeeld in de zorg.

De thuiszorg is opgeknipt in deeltaken met een bepaalde tijdsduur. Tegenover deze tijd staat een economische berekening. De zorg wordt niet betaald, maar de tijd wordt vergoed. Wanneer je een taak nog niet beheerst, bepaalt een manager dat er een opleiding komt. Opleiden heeft in dit systeem als doel (aan)passen op een functie. Een logisch gevolg is, dat ook het instrumentarium voor de communicatie op de werkvloer ingericht is om deelprestaties af te vinken. Werken is immers verkopen van uren voor salaris.

Opleiden krijgt een lagere status

Het gevolg van dit cultuurdoordrenkende effect van de industrialisatie is, dat de waarden van de voorgaande eeuwen, waarin vakmanschap en praktische vaardigheden hoog werden gewaardeerd, zijn verdwenen. Daarvoor in de plaats kwam logischerwijs: hoe hoger in het management hoe meer controle, en dus hoe meer status. Waar opleiden in de voorgaande eeuwen een belangrijke status had – omdat het was gerelateerd aan verbetering van het vakmanschap en daarmee aan het vergroten van de verdiencapaciteit – kreeg het nu een lagere status. Opleiden dient vooral als doel om een werknemer te leren wat hij nog niet kan, zodat diegene kan worden ingepast in het productieproces dat hij als uitvoerder zelf niet overziet.

Ook ons onderwijs is ingericht volgens hetzelfde principe. Het eindproduct wordt gedefinieerd in eindtermen. Vervolgens worden de te leren kennis en vaardigheden opgeknipt in delen die uitgesmeerd worden over een aantal jaren. Hoe hoger het theoretische kennisniveau, hoe meer jaren er nodig zijn. Gedurende de jaren worden de delen afgevinkt met een toets. Voor de student is het niet altijd duidelijk wat het onderdeel of de toets te maken heeft met de uiteindelijke beroepsuitoefening. Hiermee komt de verantwoordelijkheid voor het leerproces en daarmee de controle in handen van anderen te liggen.

Internationale concurrentiedruk

Beheersbaarheid en controle zijn de belangrijkste managementtools van de 20e eeuw. Hiërarchie is een doel op zich. Het gevolg is, dat het systeem mensen aflevert die zich goed kunnen aanpassen aan de eisen die door anderen (school, werkgever) worden gesteld. Het onbewuste culturele gevolg is dat zij in hun werkende leven ook de verantwoordelijkheid voor hun ontwikkeling neerleggen bij een autoriteit.

Helaas werken de oude oplossingen niet meer voor de uitdagingen van deze tijd. Controle en langdurige processen met een afvinkcultuur gaan niet leiden tot het ondersteunen van mensen die een levenslange verdiencapaciteit moeten onderhouden, in een bedrijfsleven dat onder grote internationale concurrentiedruk moet overleven. In een wereld die continu verandert en ontwikkelt.

Nieuw leiderschap

Het is dus tijd voor verandering. De 21e eeuw vraagt om een nieuw leiderschap. Een leiderschap dat niet hiërarchisch is georganiseerd, maar gelijkwaardig is. In plaats van controle betekent dat werken vanuit gedeelde ambitie. Immers ieders individuele bijdrage bepaalt het succes van het bedrijf. Het betekent afscheid nemen van het verouderde hr-instrumentarium van functioneringsgesprekken, beoordelingsgesprekken en competentiemanagement; een instrumentarium dat slechts gericht is op wat een medewerker moet leveren. Het vraagt van leidinggevenden dat zij inspireren en de dialoog zoeken met hun medewerkers. Dat zij de doelen van de organisatie helder verwoorden en de bijdrage van eenieder aan het resultaat benoemen.

Van medewerkers vraagt het dat zij met hun talenten gaan werken. En niet kiezen om te doen wat maatschappelijk hoog wordt gewaardeerd, maar datgene doen dat bij ze past. Geen gemakkelijke opgave; vaak willen mensen ontwikkelen wat zij niet goed kunnen. Opleiden krijgt dan weer de functie die het moet hebben: gericht op versterking van ieders talent.

Dat is de opgave waar we ook in de Metalektro voor staan: een emancipatie van de werknemer naar medewerker en van werkgever naar mede-werker. Geen topdown benadering waarbij de werknemer afhankelijk van de werkgever is, maar een gelijkwaardige relatie waarin elke medewerker optimaal in staat wordt gesteld om zijn of haar talenten te ontplooien. Met deze A+O-special hopen wij u daarvoor inspiratie te bieden. Ik wens u veel leesplezier!

Saskia Görtz, directeur A+O Metalektro


Deze website maakt gebruik van cookies. Door op onze website te blijven gaat u akkoord met het gebruik van cookies.